Глав: 9 | Статей: 159
Оглавление
Стратегия – ключевой фактор, влияющий на принятие важных решений. Понятие стратегии, первоначально появившееся как военный термин, в дальнейшем распространилось на другие сферы жизни, включая политику, экономику и бизнес. Брюно Жароссон, признанный авторитет в вопросах стратегического планирования, один из директоров консалтинговой фирмы DMJ Consultants, среди клиентов которой Auchan, Leroy Merlin, L’Occitane, L’Or?al, Haribo, представляет на страницах этой книги самые захватывающие эпизоды истории стратегии за 2500 лет – от Сунь-цзы, Макиавелли, Талейрана и Клаузевица до Лиддела Гарта, генерала де Голля, Генри Киссинджера и Стива Джобса.

Все эти гениальные стратеги добивались своих целей, побеждая противника в сражении и дипломатической игре или оставляя далеко позади конкурентов на мировом рынке.

Внешняя среда как угроза

Внешняя среда как угроза

Мы уже показали на примере военной стратегии, что порой внезапная атака позволяет одержать неожиданную победу. Наполеоновская модель состояла в том, чтобы изменить правила игры и тем самым выбить почву из-под ног противника. Во время Итальянской кампании 1796 г. австрийские генералы с презрением отзывались о молодом Бонапарте, обвиняя его в нарушении правил ведения войны. Но одно правило он соблюдал неукоснительно: лучше нарушить правила и выиграть, чем сохранить им верность и проиграть.

Часто приходится слышать: лучшая оборона – это нападение. Учение о конкурентных преимуществах опровергает эту избитую истину, настаивая на том, что лучшее нападение – это оборона.

Стратегия учитывает соотношение сил, установившееся между компанией и внешней средой. Но внешняя среда по определению враждебна компании. Разумеется, речь не идет о принципиальной вражде или какой-то врожденной злобе. Речь идет о конфликте интересов. Когда все вокруг только и твердят о необходимости сотрудничества и поиска общих интересов с клиентами и поставщиками, возникает риск упустить из виду нечто очень важное – то, что расхождение интересов существует и носит объективный характер. Например, клиент стремится купить как можно дешевле то, что производитель стремится продать ему как можно дороже. Это и есть объективное расхождение интересов. Майкл Портер называет пять враждебных сил, пять угроз, против которых компания должна уметь защищаться.

• Угроза появления новых игроков. Новые игроки претендуют на захват доли рынка, которая им пока не принадлежит, и в этом смысле представляют собой угрозу. Поэтому необходимо знать, какие существуют препятствия, мешающие новым игрокам проникнуть на рынок. Если этих препятствий нет или они легко преодолимы, то появится много новых игроков и конкуренция будет высокой. Если препятствия труднопреодолимы, новых игроков будет мало и конкурентное давление будет слабым.

• Рыночная власть поставщиков. Поставщики стремятся продать как можно дороже то, что компания желала бы купить как можно дешевле. Здесь конфликт интересов определяется соотношением сил, то есть способностью каждого из партнеров вести торг. Способ, каким компания осуществляет управление соотношением этих сил, разумеется, имеет первостепенное значение для стратегии, и мы посвятим его рассмотрению главу 18.

• Рыночная власть потребителей. Так же как в случае с поставщиками, существует конфликт интересов между компанией и потребителями, поскольку потребитель по определению желает купить как можно дешевле то, что компания стремится продать ему как можно дороже. Разрешение конфликта опять-таки осуществляется путем определения соотношения сил и способностью к торгу.

• Угроза появления продуктов-заменителей. Как известно, конкурируют между собой не сами продукты и услуги, а их удобство и практичность (с точки зрения потребителя). Свежий пример – конкуренция такси с системой Uber. Предложение продукта-заменителя иногда может представлять собой смертельную для компании угрозу. Интернет вытесняет почту и т. п.

• Угроза конкурентной борьбы. Разумеется, конкуренты представляют собой постоянную угрозу в той мере, в какой она способна захватить долю рынка. Это наиболее известная угроза, поскольку она видна невооруженным взглядом и хорошо изучена. Но по той же самой причине эта угроза является отнюдь не самой опасной. Отметим кстати, что конкуренты далеко не всегда выступают как противники – иногда они превращаются в ценных союзников. Есть три причины, по которым конкуренты могут стать союзниками: 1) они знакомят потенциальных потребителей с отраслью (поведенческий фактор); 2) они помогают защищать отрасль от государственных властей (регламентирующий фактор); 3) они препятствуют появлению на рынке новых игроков. Отсюда видно, что взаимоотношения с конкурентами носят двойственный характер: с одной стороны, существует конфликт интересов в борьбе за рынок, а с другой – совпадение интересов в борьбе за развитие отрасли.


Рис. 16.1. Матрица Портера

На рисунке представлена модель среды, воспринимаемой как угроза[15]. К пяти угрозам, перечисленным выше, добавляются опасности, связанные с изменениями внешней среды. Необходимо учитывать четыре типа факторов:

• Правовые факторы. Способны ли регламентации, законы и нормы повлиять на профессиональную деятельность компании? Если да, то в каком направлении? Компания, первой понявшая это, получит конкурентное преимущество.

• Экономические факторы. Изменения экономической и монетарной политики оказывают влияние на деятельность компании. Иногда в экономике происходят настоящие потрясения, от которых никто не застрахован.

• Технологические факторы. Эти факторы одновременно и наиболее легко различимы – пертурбации в экономике часто происходят вследствие появления новых технологий, – и трудноопределимы, поскольку новые технологии постоянно преподносят самые удивительные сюрпризы. В 1999 г. все вокруг говорили: «Интернет окажет серьезное воздействие на действие всех компаний без исключения». Эту фразу повторяли все кому не лень, словно волшебное заклинание, и в общем-то все были готовы к появлению множества стартапов, но никто не думал, как интернет повлияет на судьбу бесчисленных brick and mortar[16]. Люди охотно допускали, что можно будет приобретать железнодорожные билеты онлайн, но никому и во сне не могло присниться, что уже в 2015 г. компания Blablacar отберет долю рынка у французской государственной сети железных дорог SNCF – просто потому, что это стало технологически возможным. Блок в мозгу мешал видеть, как новая технология перевернет всю транспортную отрасль. Этот пример служит лишним подтверждением справедливости знаменитого закона Габора: «Все, что технически осуществимо, рано или поздно будет осуществлено».

• Поведенческие факторы. Может сложиться впечатление, что в эпоху интернета и цифрового телевидения с его множеством каналов демонстрация фильмов в кинозалах становится архаизмом, обреченным на вымирание, – ведь, чтобы пойти в кино, зрителю надо предпринимать специальные усилия и перемещаться в пространстве. Но кинотеатры выживают потому, что используют поведенческий фактор: людям приятно собраться компанией и вместе сходить посмотреть новый фильм.

Оглавление книги

Реклама

Генерация: 0.213. Запросов К БД/Cache: 3 / 1