Глав: 9 | Статей: 159
Оглавление
Стратегия – ключевой фактор, влияющий на принятие важных решений. Понятие стратегии, первоначально появившееся как военный термин, в дальнейшем распространилось на другие сферы жизни, включая политику, экономику и бизнес. Брюно Жароссон, признанный авторитет в вопросах стратегического планирования, один из директоров консалтинговой фирмы DMJ Consultants, среди клиентов которой Auchan, Leroy Merlin, L’Occitane, L’Or?al, Haribo, представляет на страницах этой книги самые захватывающие эпизоды истории стратегии за 2500 лет – от Сунь-цзы, Макиавелли, Талейрана и Клаузевица до Лиддела Гарта, генерала де Голля, Генри Киссинджера и Стива Джобса.

Все эти гениальные стратеги добивались своих целей, побеждая противника в сражении и дипломатической игре или оставляя далеко позади конкурентов на мировом рынке.

Цепочка ценности

Цепочка ценности

Приведенная выше схема вводит понятие цепочки ценности. Между поставщиками, компанией и потребителями существует хронологическая связь, выраженная в виде операций и материальных потоков. Например, компания закупает комплектующие у субподрядчика, затем осуществляет сборку продукта, после чего дистрибьютор выставляет его на продажу. Этот процесс происходит во времени и подчиняется логике движения потоков материалов.

Компания позиционирует себя в цепочке ценности между поставщиками и потребителями. Это позиционирование вынуждает ее найти ответ на следующие вопросы:

• Что лучше: приобрести комплектующие или произвести их самостоятельно?

• Что лучше: привлечь для продаж дистрибьютора или заниматься продажами самостоятельно? И почему бы не отказаться от услуг поставщиков комплектующих, если я могу производить их сам? Если я выпускаю автомобильные двигатели, что мешает мне заняться выпуском автомобилей? Мы вернемся к рассмотрению этих вопросов и дадим на них ответы в главе 18.

• Насколько компания сосредоточена на стратегически важных этапах создания добавленной стоимости?

• Если компания представлена на стратегически важных этапах создания добавленной стоимости, насколько полно она использует свои ключевые компетенции?

Последний вопрос подразумевает, что внутри организации также существует цепочка ценности. Каждая компания занимается как второстепенными (бухгалтерия, отдел кадров и т. п.), так и основными (закупки, внутренняя логистика, обработка, контроль качества и т. п.) видами деятельности, непосредственно связанными с созданием ценности для потребителя. Эти виды деятельности выстраиваются в цепочку в соответствии с хронологией и притоком материалов. Это и есть внутренняя цепочка ценности.

Для определения конкурентного преимущества следует принять во внимание весь комплекс, входящий во внутреннюю цепочку ценности. Действительно, одного-единственного провального звена бывает достаточно, чтобы уничтожить преимущество, созданное другим звеном. Например, продукт отличный, но коммерческий отдел работает плохо. Как в любой другой цепи, довольно одного слабого звена, чтобы цепь порвалась.

Точно так же очень важно ясно и четко определить, на каком именно этапе создания добавленной стоимости реализуется оборонительное конкурентное преимущество. Это позволяет лучше понять и объяснить сотрудникам идею конкурентного преимущества. Слишком многие предприятия лишились конкурентных преимуществ только потому, что не дали себе труда задаться этим вопросом.

Как только конкурентное преимущество определено, его можно развить или как минимум постараться сохранить. Это означает, что вся организация должна быть поставлена на службу того звена, которое обеспечивает конкурентное преимущество. Таким образом создается стратегическая, а не бюрократическая организация. Как известно, бюрократическая организация – это наилучший способ убить конкурентное преимущество, стратегию и в конечном счете компанию. Именно в этом порядке.

Оглавление книги


Генерация: 0.161. Запросов К БД/Cache: 3 / 1