Глав: 9 | Статей: 159
Оглавление
Стратегия – ключевой фактор, влияющий на принятие важных решений. Понятие стратегии, первоначально появившееся как военный термин, в дальнейшем распространилось на другие сферы жизни, включая политику, экономику и бизнес. Брюно Жароссон, признанный авторитет в вопросах стратегического планирования, один из директоров консалтинговой фирмы DMJ Consultants, среди клиентов которой Auchan, Leroy Merlin, L’Occitane, L’Or?al, Haribo, представляет на страницах этой книги самые захватывающие эпизоды истории стратегии за 2500 лет – от Сунь-цзы, Макиавелли, Талейрана и Клаузевица до Лиддела Гарта, генерала де Голля, Генри Киссинджера и Стива Джобса.

Все эти гениальные стратеги добивались своих целей, побеждая противника в сражении и дипломатической игре или оставляя далеко позади конкурентов на мировом рынке.

Эффект масштаба и потенциал дифференциации

Эффект масштаба и потенциал дифференциации

В каждой отрасли ключевые факторы успеха определяются по-своему. Поэтому необходимо рассматривать каждую из них конкретно, то есть понимать, на какой площадке состоится игра. Прежде чем приступать к тренировкам команды, желательно уточнить, во что вы собираетесь играть: в футбол, баскетбол, гандбол или регби. Ключевые факторы успеха, как и преимущества, которые следует развивать, везде разные.

Типовая классификация компаний осуществляется по двум параметрам: эффекту масштаба и потенциалу дифференциации.

• Эффект масштаба – возможность снизить конечную себестоимость продукта при увеличении объемов производства. Например, можно выяснить, на сколько снизится конечная себестоимость при удвоении объема производства, и сравнить результат со средними показателями по отрасли. Эффект масштаба срабатывает благодаря: а) разделению труда; б) покупательной способности; в) НИОКР; г) маркетингу. Разумеется, компании, работающие в отраслях, где возможен эффект масштаба, проявляют тенденцию к укрупнению: чем выше эффект масштаба, чем большим преимуществом являются размеры компании. Но вопреки расхожему мнению эффект масштаба – это вовсе не универсальный закон, применимый к любому виду производственной деятельности.

• Потенциал дифференциации – возможность повысить цену на продукт за счет свойства, которого не предлагает никто другой. Потенциал дифференциации измеряется разницей в цене между предлагаемым продуктом и рыночной ценой продукта аналогичной функциональности.


Рис. 17.4. Отраслевая матрица

Подобная классификация предполагает четыре различные «игровые площадки». На каждом поле, как известно, играют по-своему. Иначе говоря, для каждого случая работают свои ключевые факторы успеха. Однако компания должна отдавать себе отчет в том, что играет на том же поле, что и ее конкуренты, то есть с возможностью использовать те же ключевые факторы успеха. Если команда по регби встречается с другой командой по регби, то обычно имеет место матч по регби.

Из нижеприведенной таблицы видно, как следует поступать в каждом конкретном случае.

Табл. 17.1. Таблица правил менеджмента


С помощью этой таблицы можно определить общие ключевые факторы успеха. Примеры приведены в следующей таблице.

Табл. 17.2. Таблица общих ключевых факторов успеха


Позиционирование и отраслевая матрица

Отраслевая матрица показывает, в какую именно «игру» играет компания. Это обусловливает ряд факторов:

• Важны или нет размеры компании с учетом эффекта масштаба.

• Применима или нет стратегия дифференциации с учетом затрат на ее организацию.

• Каковы ключевые факторы успеха (см. выше), способные принести преимущество.

• Каков стиль менеджмента, в общем виде представленный на следующем рисунке.


Рис. 17.5. Матрица отраслевого менеджмента

Очевидно, что если на каждом поле действуют свои ключевые факторы успеха, то эффективный стиль менеджмента будет в каждом случае свой.

Поэтому приведенная выше матрица должна быть изучена на этапе, предшествующем выработке стратегии. Ее можно считать главным источником для этого, даже если на практике она используется реже, чем матрица БКГ (кстати, она составлена по модели БКГ, и поэтому ее иногда называют матрицей БКГ-2). Эта матрица не содержит точных рецептов, помогающих принимать стратегические решения, и в силу этого ее хуже понимают и не всегда правильно используют. Есть компании, которые не позиционируют себя на том же поле, что их конкуренты. В результате происходит нечто подобное тому, как если бы футбольная команда встретилась с баскетбольной, чтобы провести матч по гандболу.

Оглавление книги

Реклама

Генерация: 0.114. Запросов К БД/Cache: 3 / 1