Глав: 9 | Статей: 159
Оглавление
Стратегия – ключевой фактор, влияющий на принятие важных решений. Понятие стратегии, первоначально появившееся как военный термин, в дальнейшем распространилось на другие сферы жизни, включая политику, экономику и бизнес. Брюно Жароссон, признанный авторитет в вопросах стратегического планирования, один из директоров консалтинговой фирмы DMJ Consultants, среди клиентов которой Auchan, Leroy Merlin, L’Occitane, L’Or?al, Haribo, представляет на страницах этой книги самые захватывающие эпизоды истории стратегии за 2500 лет – от Сунь-цзы, Макиавелли, Талейрана и Клаузевица до Лиддела Гарта, генерала де Голля, Генри Киссинджера и Стива Джобса.

Все эти гениальные стратеги добивались своих целей, побеждая противника в сражении и дипломатической игре или оставляя далеко позади конкурентов на мировом рынке.

Постулаты и критика видения бизнеса

Постулаты и критика видения бизнеса

Однажды руководитель крупнейшей компании, насчитывающей сотни тысяч служащих, рассказал мне, как во время посещения одного из своих предприятий его едва не хватил удар. Ему представили недавно принятого на работу директора по персоналу, свежеиспеченного выпускника высшей школы. Возмущению босса не было предела: «Они что, думают, что заведовать кадрами на таком огромном предприятии может юнец, вчера получивший диплом? Если это так, значит, они ничего не понимают в моем видении бизнеса. И это весьма тревожно». Никаких рациональных аргументов в защиту своей позиции он не привел. Не знаю, почему назначение на важный пост молодого сотрудника вызвало у него такую тревогу – подобное сплошь и рядом происходит во многих компаниях, в том числе вполне успешных. Понять его логику можно, если только вникнуть в его видение стратегии развития бизнеса. Но для него этот факт был очевидностью, и он негодовал, что остальные этой очевидности не признавали.

Видение бизнеса базируется на постулатах, которые поддаются формулированию – разумеется, при желании. Мне, дорогой читатель и друг, показалось, что сейчас самое время предпринять подобное усилие. Итак:

• Стратегия существует в голове у лидера. В столкновение с реальностью приходит идея, а не ряд действий и решений, впоследствии получающих рациональное объяснение.

• Разработка стратегии опирается на опыт и интуицию. Этот процесс никогда не бывает стопроцентно осознаваемым. Стратег-провидец сам не знает, почему он думает так, как думает. У Виктора Гюго – великого провидца – Эрнани называет себя силой, рвущейся вперед. Предвидение – это действительно великая вдохновляющая сила. Предвидение наделяет силой смутные и неопределенные мысли.

• Лидер-провидец одержим своими идеями. Сознавая их силу, он готов вникать в мельчайшие детали, чтобы воплотить их в жизнь.

• Воплощение предвидения в жизнь отличается гибкостью. Занимаясь осуществлением своих планов, лидер-провидец готов в любой момент внести в них коррективы и изменения.

Процесс предвидения вписывается в представление о децентрализации, свойственной XX в. За понятием стратегии угадывается гуманистическая идея о том, что человек – это сознательное существо, наделенное разумом и способное на осмысленные действия. Человек находится в центре собственной истории.

Социология и особенно психоанализ не оставили от этой концепции человека, а следовательно, и стратегии камня на камне, утверждая, что человек – это игрушка своего подсознания, подводящий под свои поступки доводы разума апостериори.

Мы не собираемся отрицать, что в человеке действительно присутствует некая доля темных помыслов и побуждений, но отказываемся превращать этот факт в абсолютное правило или идеологию. На наш взгляд, стратегия остается полезным усилием. Что касается процесса предвидения, каким он показан в вышеприведенных постулатах, то он может быть полезным, но его вряд ли назовешь усилием.

Надеюсь, дорогой читатель, мне удалось разобраться с темой провидчества, не впадая в чрезмерный гнев. Я без всяких сожалений прощаюсь с ней, чтобы перейти к более содержательному сюжету и поговорить о стратегии как обучении.

Оглавление книги


Генерация: 0.174. Запросов К БД/Cache: 3 / 1