5.5.2. Классификация и организация исполнения решений

Педагогические решения можно подразделить прежде всего по масштабу целей, с которыми они связаны. Так, Н. В. Кузьмина выделяет три уровня – стратегические, тактические и оперативные решения. На основе психологического содержания педагогических целей и задач различают решения, связанные с обучением (формированием знаний, умений и навыков) и с воспитанием (формированием личности), либо соответственно по переобучению и перевоспитанию. Решения, отнесенные к различным этапам деятельности офицера, подразделяются на:

решения-цели;

решения-концепции;

решения-прогнозы;

организационные решения;

контрольно-оценочные решения;

коррекционные решения.

По степени определенности учебно-педагогических ситуаций, задач и их алгоритмов, реализации выделяют эвристические, алгоритмические, детерминистические (причинно обусловленные), вероятностные решения.

Различия в изменчивости характеристик ситуации позволяют делить решения на динамические и статические, а состав элементов задачи и число связей между ними – относить решения к простым или сложным.

С учетом способа выдвижения человеком гипотез относительно альтернативных способов действия выделяются следующие виды педагогических и учебных решений: импульсивные; осторожные; решения с риском; уравновешенные; инертные.

Различия в способах анализа ситуаций и задач служат основанием для разделения решений на формализованные и неформализованные; научно обоснованные и интуитивно-эмпирические.

По масштабу планируемых педагогических воздействий решения подразделяются на общие и глобальные, а также специфические и частные. Принимать решение может отдельный человек или группа. Отсюда и решения могут иметь индивидуальную и групповую форму.

Для того чтобы цель была достигнута и принятое в соответствии с ней решение воплотилось в жизнь, необходимо организовать его исполнение. Предпосылки эффективного исполнения формируются еще на стадии подготовки и разработки самого решения. На этом этапе представляются важными разные аспекты:

1) как принималось решение – единолично руководителем или коллегиально;

2) в каких формах доводилась директивная информация, содержание которой составляет принятое решение;

3) в какой мере учтены личные интересы и мотивы исполнителей и согласованы ли они с общими целями организации, а в конкретном случае – с целями обучения и воспитания.

Для того чтобы выбираемый курс действий был осуществлен, необходимо согласие с ним всех (большей части) заинтересованных участников. В идеальном случае все подчиненные следуют принятому решению. Если же военнослужащие подразделения этого не делают, то фактическими субъектами решения становятся именно они, а не лицо, его принявшее.

Итак, любое недействующее решение номинально. Всякое же эффективное решение требует взаимного сотрудничества принимающего его лица и исполнителей, т. е. командира и его подчиненных, предполагает участие последних при его выработке в той мере, в какой им предстоит действовать в процессе реализации данного решения.

Обычно командир (начальник) заранее ожидает возможное сопротивление принимаемому им решению со стороны подчиненных и в связи с этим ошибочно стремится самостоятельно и по возможности скорее добиться своего без учета мнения коллектива подразделения и его особенностей. Однако такого рода поспешность и недооценка преимущества предварительной поддержки намерений руководителя со стороны группы или отдельных нижестоящих по рангу подчиненных могут привести если не к полному, то частичному срыву принятого им решения. Систематическое вовлечение подчиненных в процесс выработки решения проблем ведет к кооперативному типу взаимодействия между военнослужащими, повышает мотивацию, активность, инициативу, удовлетворенность и общую готовность следовать тому, что принято при их участии.

Другими словами, окончательному принятию решений должен предшествовать этап его согласования с выше– и нижестоящими по рангу руководителями, с одной стороны, и с непосредственными исполнителями – с другой. Решение, не утвержденное сверху и не поддержанное снизу, остается, как это часто случается, таковым только на бумаге. Этап согласования особенно необходим для тех решений, которыми предусматриваются различные инновации, предполагающие организационные перемены и перестройку привычных способов действий различных рядовых сотрудников и руководящего состава. Психологическими причинами противодействия могут быть:

возможность ущемления каких-либо личных интересов;

необходимость перестройки привычных способов действий;

опасение своей несостоятельности в случае выполнения новых функций;

потеря места службы;

утрата прошлого социального и должностного статуса;

нарушение сложившейся социально-психологической структуры отношений.

Масштаб и сила сопротивления нововведениям и организационным перестройкам определяются многими факторами. Чем внушительнее организация и чем дольше она существует, чем объемнее предполагаемые изменения и нововведения, тем больше требуют разных затрат. Чем глубже затрагивают сложившиеся за многие годы традиции и социально-психологические структуры, тем сильнее сопротивление отдельных членов организации и их объединений. Формы сопротивления и противодействия многообразны – от прямого игнорирования указаний до самой изощренной обструкции. Примерами противодействия могут быть отговорки, волокита, поиск виновников и «козлов отпущения», ссылки на дефицит времени, кадров, ресурсов и т. п. В руках подчиненных реальные средства и информация, которые они могут направить против руководителя, и в этом смысле он всегда в известной степени зависит от них.

Для предупреждения скрытых и явных форм сопротивления принятым решениям разными авторами предлагаются способы преодоления возникающих организационных конфликтов по внедрению нововведений.

Среди методов изменения ценностных ориентаций и личностных стереотипов в пользу инновационных решений можно назвать наиболее популярный: «размораживание–действие–замораживание». Размораживание ставит целью преодоление личностного сопротивления нововведениям, разрушение старых стереотипов. Действие направлено на усвоение новых образцов поведения с последующим их закреплением (замораживанием).

Для того чтобы снять противодействия, целесообразно прибегать к таким мерам, как ослабление отрицательных последствий, вызываемых новыми решениями, разъяснение и обсуждение проекта инноваций и привлечение к его принятию и утверждению. Ряд авторов указывает на два возможных типа стратегий выхода из конфликтной ситуации по поводу вводимых решений: адаптивную, основанную на прогнозировании поведения противоборствующей стороны и его последствий, и активную, предполагающую обходные или прямые формы принуждения к выполнению решения. При активной форме стратегии принудительное проведение решения, как правило, связано с применением различного рода карающих санкций, лишь усиливающих эффект противодействия и вместе с тем подрывающих авторитет данного руководителя как в глазах подчиненных, так и вышестоящих начальников.

Другие авторы усматривают возможность преодоления конфликтов в трех вариантах. Один из них связан с приемлемым для всех участников изменением организационных условий, второй – с приспособлением к ожидаемым изменениям оппозиционной стороны, третий – с отказом лица от принятого им решения и согласием с мнением подчиненных. В этом случае руководителю предстоит нести ответственность за решения, которые им лично не принимаются.

Приведенные способы изменения стереотипного поведения в особых формах и модификациях могут найти применение и в решении педагогических задач по переобучению и перевоспитанию военнослужащих.

Похожие книги из библиотеки

Линейные крейсера “Фон дер Танн”, “Мольтке”, “Гебен” и “Зейдлиц”. 1907-1918 гг.

Начало первым линейным крейсерам положила в 1906 г. Англия. За исключением Германии и Японии, остальные морские державы, которые до этого времени строили броненосные крейсера, не только не продолжили их постройку, но и вообще впредь отказались от строительства тяжелых крейсеров. По принятым в немецком военно-морском флоте понятиям, тяжелые крейсера включали в себя броненосные и линейные. Такой тяжелый крейсер мог быть в некоторой степени равноценен линейному кораблю не своим относительно слабым вооружением, не довольно слабой броневой защитой, а более высокой скоростью. Конечно, этого можно было достигнуть только за счет использования большего водоизмещения.

В результате появился новый тип прочных и грозных кораблей, в создании которых Германия всегда была более удачлива, чем Англия.

Боевое применение МиГ-17 и МиГ-19 во Вьетнаме

ВВС Вьетнама, Khong Quan Nhan Dan Viet Nam, создавались в 40- e годы при активной помощи Советского Союза и Красного Китая. Тем не менее, в 1964 г. когда армады самолетов ВВС и ВМС США начали регулярно вторгаться в воздушное пространство Демократической Республики Вьетнам (ДРВ), оказать им противодействие мог только один-единственный авиаполк, вооруженный истребителями МиГ-17. Американская авиация в Индокитае превосходила ВВС ДРВ как в количественном, так и в качественном отношении. В конце войны, однако, ситуация изменилась: социалистический Вьетнам располагал значительным количеством современных истребителей.

Американцы обладали численным преимуществом весь период длительной войны в Индокитае, поэтому не удивительно, что ВВС ДРВ несли тяжелые потери. Американские летчики не только охотились за северовьетнамскими истребителями, но и постоянно наносили удары по аэродромам. На протяжении конфликта противники не раз меняли тактику и стратегию использования авиации. Уроки воздушной войны в небе Вьетнама оказали фундаментальное влияние на развитие самолетов класса истребитель во всем мире и привели к значительному изменению концепций боевого применения истребительной авиации.

Прим.: Полный комплект иллюстраций, расположенных как в печатном издании, подписи к иллюстрациям текстом.

Brewster Buffalo

Немногие самолеты вызывали столько споров на свой счет, как F2A «Баффало». История этого самолета полна противоречий и парадоксов. Созданный в качестве палубного истребителя, самолет участвовал во Второй Мировой войне исключительно как истребитель наземного базирования. Созданный для союзников, эффективнее всего самолет применялся сателлитом гитлеровской Германии — Финляндией.

Прим. OCR: Добавлены таблицы ТТХ. Иллюстрации расположены в тексте аналогично оригинальному выпуску.

Легкие танки зарубежных стран 1945 — 2000

Вы держите в руках справочник «Легкие танки зарубежных стран 1945—2000». После Второй мировой войны легкие танки, некогда составлявшие значительный процент в танковых парках многих стран мира, почти совсем сошли со сцены. К концу XX века серийно производились и состояли на вооружении в основном легкие боевые машины специального назначения: авиадесантные, или аэротранспортабельные, а также плавающие. Процесс развития бронированных разведывательных машин (БРМ) привел в ряде случаев к полному вытеснению легких танков из разведподразделений. Вместе с тем, в целом ряде стран Азии, Африки и Латинской Америки на вооружении имеются только легкие танки.

В настоящий справочник включены серийные (или подготовленные к серийному производству) боевые машины стран-разработчиков, а также танки, прошедшие серьезную модернизацию, связанную с качественным изменением их тактико-технических характеристик, а зачастую — и внешнего вида.

Приложение к журналу «МОДЕЛИСТ-КОНСТРУКТОР»