Глав: 9 | Статей: 159
Оглавление
Стратегия – ключевой фактор, влияющий на принятие важных решений. Понятие стратегии, первоначально появившееся как военный термин, в дальнейшем распространилось на другие сферы жизни, включая политику, экономику и бизнес. Брюно Жароссон, признанный авторитет в вопросах стратегического планирования, один из директоров консалтинговой фирмы DMJ Consultants, среди клиентов которой Auchan, Leroy Merlin, L’Occitane, L’Or?al, Haribo, представляет на страницах этой книги самые захватывающие эпизоды истории стратегии за 2500 лет – от Сунь-цзы, Макиавелли, Талейрана и Клаузевица до Лиддела Гарта, генерала де Голля, Генри Киссинджера и Стива Джобса.

Все эти гениальные стратеги добивались своих целей, побеждая противника в сражении и дипломатической игре или оставляя далеко позади конкурентов на мировом рынке.

Возможность угрозы и угроза возможности

Возможность угрозы и угроза возможности

В 2007 г. на мировом небосклоне воссияла звезда Nokia, производившей мобильные телефоны. Спустя пять лет компания практически исчезла с рынка. 2 ноября 2007 г. акция Nokia стоила на бирже 39,71 доллара – это был пик, – а 20 июля 2012-го ее цена снизилась до 1,71 доллара. Падение в 23 раза. В промежутке на рынке появился смартфон – угроза, которую Nokia не заметила, и возможность, которую она упустила. Между угрозами и возможностями постоянно идет стратегическая игра, и далеко не каждый игрок выходит из нее победителем. Почему? Как получилось, что субъективный подход стратегов Nokia проморгал смартфон – гаджет, появление которого сегодня представляется нам объективно неизбежным?

В предыдущей главе мы показали, что SWOT-анализ может вызвать недоразумение, связанное с объективностью и субъективностью понятий силы и козыря. Этот анализ нацелен на повышение объективности решения, но существует риск, что оно будет ошибочным. Точно та же картина наблюдается с пониманием понятий угрозы и возможности.

Очевидно, что стратегия реализуется в принятии стратегических решений. Не менее очевидно, что при принятии решения необходимо учитывать влияние окружающей среды. Прежде чем принять решение, мы собираем информацию. Следовательно, представляется вполне логичным задуматься об угрозах и возможностях. Но достаточно ли задаться вопросом об угрозах, чтобы заметить «настоящие» угрозы? Достаточно ли задаться вопросом о возможностях, чтобы заметить возможности?

Да, достаточно, если мы владеем полной информацией о своем окружении и можем с точностью предвидеть будущее. В обратном случае – нет, недостаточно. Поэтому SWOT-анализ подспудно подталкивает нас к решениям определенного рода в рамках так называемой стандартной теории, которую следует отличать от теории «ограниченной рациональности».

Чтобы было понятнее, о чем речь, перечислим постулаты стандартной теории, главная цель которой – ликвидировать неуверенность при принятии решения:

1) Существует некое наилучшее решение, и это решение может быть найдено с помощью специального анализа.

2) Последующие события зависят от принятого решения.

3) Существует возможность собрать полный комплекс данных, необходимых для оценки ситуации.

4) Критерий оптимизации последствий каждого конкретного решения может быть однозначно определен.

5) Возможна оценка вероятности сценариев будущего.

6) В количественную оценку плюсов и минусов разных сценариев не вмешивается субъективность человека, принимающего решение.

Однако в реальной жизни каждый из этих постулатов оказывается полностью или частично ложным. Найти наилучшее решение невозможно, поскольку мы не можем вернуться назад во времени и посмотреть, что было бы, если бы вместо решения Б мы приняли решение А. В момент, когда человек принимает решение, никакого «наилучшего» решения не существует. Последующие события лишь частично зависят от принятого решения (а частично – от других событий, о которых в момент принятия решения ничего не известно). Информация, влияющая на принятие решения, всегда неполна, поскольку решение затрагивает разные области (финансовую, моральную, юридическую и т. д.), для оценки которых не существует общей единицы измерения. Наконец, невозможно рассуждать о вероятности различных сценариев (поднимется или опустится доллар в будущем году), поскольку каждая ситуация уникальна по определению.

Стратегические решения принимаются в обстановке недостаточных, ограниченных и субъективных знаний и прогнозов. Составляя перечень угроз и возможностей, мы надеемся выйти за рамки этих ограничений. Весьма похвальное стремление, но оно не должно вводить нас в заблуждение. Мы действуем, исходя из собственной субъективности, что не добавляет нашим выводам объективности. Стену не прошибешь.

Постфактум мы говорим себе, что должны были обратить внимание на те или иные угрозы или возможности. Именно так произошло после теракта 11 сентября 2001 г. Сегодня никто из нас не находит в тогдашних событиях ничего удивительного – если что нас и поражает, то лишь наше тогдашнее изумление.

Чтобы разобраться с этим изумлением, попробуем поискать слепые пятна и пролить на них немного света. Этим мы и займемся в следующей главе.

Оглавление книги


Генерация: 0.125. Запросов К БД/Cache: 3 / 1